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◎记者 刘逸鹏 黎灵希京海策略
“村店人声沸，茅台一宿过。家唯储酒卖，船只载盐多。”5月18日，上海证券报记者抵达茅台镇时，空气中独有的酱酒香气，正随着气温的逐步攀升，而越来越浓。
与温度和酱酒香气一同上升的还有茅台镇的人气热度。近两日，逾1400位贵州茅台股东齐聚赤水河畔，参加公司的2024年度股东大会。
5月19日，贵州茅台2024年度股东大会在茅台镇茅台会议中心举行。面对进入深度调整期的白酒行业，贵州茅台管理层在股东大会上详细阐释了公司应对周期的策略。
贵州茅台酒股份有限公司党委书记、董事长张德芹用“三个相信”来回应投资者的担忧——“请相信茅台的质量、茅台的文化，我们的根基不会动摇；请相信茅台的创新能力和自我的调节能力，我们不会倒退；也请相信茅台的服务意识，我们的服务能力不会掉队。”
信心从何而来？如何在危机中保持定力？如何穿越周期？从这场会议上可探寻这三个问题的答案。
信心从何而来？
据记者不完全统计，将近两个小时的股东大会上，“信心”“相信”两个词汇共计出现了近30次。
茅台管理层表示，茅台酒的基本面、基本属性依然没有变化，公司有信心，也有能力，将茅台这份事业，做好做强做优。信心从何而来？
首先，是大环境的基础。在第五届中国国际消费品博览会期间，茅台展厅现场累计销售金额超千万元。在股东大会现场，不少业内人士向记者表示：“这背后折射出的是中国经济基础的稳定、优势、韧性，乃至潜能。”
在这样的基础之上，茅台也已明确稳定与前行的辩证关系——以稳应变、务实前行。回顾过去一年，茅台是这样想的，也是这样做的。
2024年4月，上任伊始京海策略，张德芹便深入车间调研，重提“产量服从质量、速度服从质量、效益服从质量”，稳住生产根基。
其次，是行业的底蕴、企业的底色。中华文化源远流长、中国白酒历史悠久，绵延数千年，从未间断。张德芹表示：“茅台是几代人一代一代干出来的，我们的前辈在大山里吃不暖穿不饱的时候，都能坚守、传承。所以，我相信在今天也一定会延续下去。”
最后，是深刻的变革。围绕“渠道适配消费、产品适配消费、服务适配消费”，贵州茅台正积极推进客群、场景、服务“三大转型”。
2025年一季度，茅台酒收入435.57亿元，同比增长9.69%；系列酒收入70.22亿元，同比增长18.29%，印证了产品矩阵的协同效应。
如果说产品结构的调整是茅台在突围策略上的第一步，那做好渠道协同，更好触达消费者则是另一个关键动作。
2025年一季度财报显示，茅台的销售渠道上，直销232.2亿元，占比45.91%，较上年提升3.58个百分点；批发273.5亿元，两者的比例依然保持在接近4：6的范围。这证明，茅台依然致力于维护多元化渠道的平衡。
此外，前往新的市场，拓展新的目标人群，也是过去一年内，茅台亮眼的新动作。2024年，贵州茅台的海外营收首次突破50亿元重要关口，同比增长19.27%，创下历史新高，海外市场客群年龄中位数下降至38岁。
如何在危机中保持定力？
如果在一个长周期里审视茅台，可以看到这家诞生于高山深谷的企业，尽管历经盘桓，却从不减向上挺立的坚韧，从不缺应对危机的韧性与定力。
“源深始信支流远，根固从知柯叶繁。”本次股东大会上，张德芹回顾了茅台在过去20多年经历的几轮市场调整期。
“茅台成功穿越了1988年、1998年、2008年、2013年几轮市场调整期，这足以说明当茅台遇到困境时，自我调节、适应环境的能力很强。”他说。
从本质来看，茅台穿越周期的能力，在于“坚守”与“变革”的动态平衡——一方面，在行业周期性调整和宏观经济压力下，茅台始终能够保持战略定力，坚守以消费者为核心的价值导向、高品质的生产标准及品牌稀缺性的重要特征。
另一方面，茅台拥有打破路径依赖、积极拥抱变化的主动性，能够凭借市场化思维、渠道革新能力和消费趋势变化洞察能力，快速调整战略、打法，形成“应对风险—稳固基本盘—拓展新增长极”的韧性闭环。
怎样穿越本轮周期？
今年，贵州茅台将营业总收入增长目标定为9%左右。9%，反映的是茅台对市场的准确认识和科学判断，以及茅台由“高速”扩张转向“高质量”提升的决心。
在连续多年保持双位数增长的基础上，这一目标设定需要有应对市场质疑的魄力和勇气。事实上，面对宏观经济周期、白酒行业周期及酒企和产品自身周期“三期叠加”的挑战，茅台已经做好了准备。
贵州茅台酒股份有限公司党委副书记、董事、代总经理王莉为股东勾勒出了茅台穿越周期的路径——高效科学执行近期、中期、长期系列战略举措。
近期举措，是做好市场营销，维护市场稳定。2025年，茅台将围绕“三个转型”进一步强化产品适配、渠道触达和服务升级，重点解决供需不适配的痛点问题。
中期举措，是聚焦国际化和年轻化。国际化战略重点在于“三步走”，从产品出口到产品、服务、品牌、文化的出海，再到成为一家具有国际化价值创造能力的公司。年轻化重点在于聚焦活力、创新和包容。
长期举措，是构建更有韧性的生态系统。王莉认为，让茅台生态系统更有韧性的重点在于深入理解与认识利益相关方，从要求相关方到高度重视相关方的感知，从割裂看待到系统平衡各利益相关方的要求，以“酿造高品质生活”的使命凝聚团结各相关方，持续构建利益共享、情感共连、价值共创的生态系统。
具体落地，就是围绕保持企业文化先进性、战略适配性、供应链韧性、市场应变能力、员工凝聚力和向心力、培养企业“真善美”品牌等六个方面，建设更有韧性的生态系统，积极应对各种风险和挑战，持续为各相关方创造价值。
在更广阔的视角下，从盐运兴盛的“仁岸”，到天下闻名的酒厂，在时间的褶皱中反复打捞，不难窥见——无论是曾经竞渡于赤水河上的往来盐商，亦或是挺拔于黔北大山的茅台，这里从不缺少坚韧与奋斗的故事。
如今，“盐舶频更转运难”的忙碌早已消逝在浮沉之中京海策略，可承载并见证历史的“赤水”依旧穿过重叠山川，不改奔涌向前。
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